Facilitering: (Virtual) Action Learning

Action learning is een proces waarbij een groep mensen zich concentreren op een collectief project. Het doel van het project kan zijn om een organisatorische of operationele veranderingen door te voeren waarbij het leren een middel is om de beoogde veranderingen tot stand te brengen. Dit gebeurt door te experimenteren, te meten en te reflecteren op de resultaten. De teamleden trekken collectief lering van deze collectieve ervaring.


Een maatwerk bedrijfsopleiding is didactisch gebaseerd op werkplekleren. Hierbij staat het toepassen van theorie in de praktijk op de eerste plaats. Ontwerp en uitvoering van de opleiding met behulp van Educatieve Technologie  wordt Virtual Action Learning genoemd. Meer over de VAL didactiek in dowloads.   

Doelgroep(en): Industrie, gezondheidszorg, onderwijs, (detail)handel.education is a journey

Facilitering: (Virtual) Action Learning

Action learning is een proces waarbij een groep mensen zich concentreren op een collectief project. Het doel van het project kan zijn om een organisatorische of operationele veranderingen door te voeren waarbij het leren een middel is om de beoogde veranderingen tot stand te brengen. Dit gebeurt door te experimenteren, te meten en te reflecteren op de resultaten. De teamleden trekken collectief lering van deze collectieve ervaring.


Een maatwerk bedrijfsopleiding is didactisch gebaseerd op werkplekleren. Hierbij staat het toepassen van theorie in de praktijk op de eerste plaats. Ontwerp en uitvoering van de opleiding met behulp van Educatieve Technologie  wordt Virtual Action Learning genoemd. Meer over de VAL didactiek in dowloads.   

Doelgroep(en): Industrie, gezondheidszorg, onderwijs, (detail)handel.education is a journey

: 8 juli 2016

A.A. (André) Swart aantal woorden: 2500

PM2016

Ovu23276

aswart@rocvantwente.nl

School en onderwijsontwikkeling

Innovatieve stappen als teacher leader

André Swart



Inhoud

School en onderwijsontwikkeling 2

Innovatieve stappen als teacher leader 2

Samenvatting 3

Inleiding 4

Interventie 6

Mijn casussen en de literatuurmodellen 7

Casus A, Cultuur en cultuurmodel (Alex Straathof). 7

Casus B, Arbeidsproductiviteit en (docent)perspectieven (Marc Vermeulen). 7

Casus C, Implementatie van een vraagstuk (Eric Verbiest). 9

Resultaten van de interventies 10

Reflectie 11

Evaluatie van de interventies 11

Feedback op functioneren 11

Conclusies 12

Referenties 14

Bijlagen 15

Bijlage A: 11 ontwerpprincipes voor werkplekinnovatie 16

Bijlage B: VOORT innovatie expeditie 17

Bijlage C: Sterke punten A. Swart 18

Bijlage D: Evaluatie formulieren (separate upload) 19

Bijlage E: Feedback collega’s (volledige feedback middels separate upload) 20


Samenvatting

Wat hebben de Sabo-Roberine 400 gazonmaaier, de Euronomic vlinderklep, de PVIK installatiekabel en de BBL niveau-4 opleiding verspaningstechnoloog met elkaar gemeen? Het gemeenschappelijke is dat dit innovaties zijn die ik van dichtbij heb meegemaakt als professional. Deze innovaties heb ik kunnen volgen van idee tot en met succesvolle marktacceptatie. Een andere overeenkomst is dat geen van deze innovaties van A tot Z in minder dan 365 dagen tot stand kwam. Dit artikel gaat over mijn rol als innovatiekatalysator in het onderwijs, de interventies die ik daarbij inzet en de kansen die daarbij gecreëerd worden.




Inleiding

‘Schoolontwikkeling’ wanneer ik dit woord lees, associeer ik het met onderwijsvernieuwing en dat woord heeft in mijn ogen een beetje een bijsmaak. Dit is wat mij betreft veroorzaakt door veel, en snel opeenvolgende, onderwijsvernieuwingen geïnitieerd door politiek en/of bestuurders. Waarbij het de vraag is of de vernieuwingen wel het gewenste effect hebben gehad of dat ze überhaupt de kans hebben gekregen om effect te hebben.


Door te kijken naar schoolontwikkeling vanuit het perspectief van innovatie, waarbij het initiatief mag komen van een frontline professional, dan klinkt onderwijsontwikkeling voor mij ineens als een uitdaging. Een uitdaging om enerzijds de initiatieven op het spoor te komen en anderzijds om er iets mee te doen wat effect heeft. De semesteropdracht heb ik richting gegeven door mijzelf te vragen:

  1. Wat kan ik doen als ROC-medewerker om schoolontwikkeling te stimuleren?
  2. Hoe creëer ik professionele ruimte om innovatie in het onderwijs een impuls te geven? Met het uitgangspunt van de twee interventies die voorafgaand als formatieve opdracht zijn gegeven, heb ik om de interventies uit te voeren mijzelf als facilitator voor het uitvoeren van de interventies ter discussie gesteld. Dit door mijn persoonlijke kwaliteiten te laten beoordelen door mijn collega’s. Ook heb ik de vrijheid genomen om vanuit innovatieperspectief te kijken naar schoolontwikkeling. Wat is innovatie? Volgens een stelling van Mathieu Weggeman (2007)[KE(d1] is innoveren hetzelfde als vernieuwen[KE(d2] , maar vernieuwen is wat anders dan verbeteren. Joseph Kessels zegt (2012)[KE(d3] op zijn beurt over vernieuwen dat dit een kennisproductief proces is waarbij het geen zin heeft om te sturen of te duwen. Eén van de meest uitgebreide innovatiemethoden die ik ken[KE(d4] , is de VOORT[1] innovatie expeditie van Gijs van Wulfen (Van Wulfen, 2014)[KE(d5] . Deze methode is een handleiding om een innovatietraject uit te rollen.[KE(d6] Volgens van de Bosch (van den Bosch, )[KE(d7] is de VOORT methode een combinatie van een normatief[KE(d8] en empirisch vormgegeven interventie die goede resultaten laat zien. Eén van de meest praktische innovatiestrategieën[KE(d9] ken ik [KE(d10] is van Suzanne Verdonschot[KE(d11] . Zij[KE(d12] publiceerde (Verdonschot, 2011)[KE(d13] naar aanleiding van haar proefschrift 11 ontwerpprincipes[2] voor werkplekinnovatie. Deze principes zijn gericht op leren in organisaties en zijn meer empirisch van aard dan normatief. Een heel effectief mechanisme[KE(d14] , zo heb ik ervaren[KE(d15] , is het kijken naar de KOP[3] perspectieven voor innovatie[KE(d16] . Dit principe heb ik meermalen in praktijk gebracht naar analogie van de dual ladder en triple ladder carrière strategie (Hall, 1985). Op het eerste gezicht heeft een innovatie [KE(d17] niet veel met individuele carrièrekeuzes van doen[KE(d18] , maar het principe van het triple ladder carrière pad is een zeer bruikbaar perspectief als innovatiestrategie. Kijken naar innovaties naar analogie van de triple ladder is het perspectief van innovatie innemen van de klant, de (producerende) organisatie en oorspronkelijk product[KE(d19] (kenmerken). Bovengenoemde theoretische uitgangspunten over leren en innoveren neem ik mee ter beoordeling van de interventies die ik ga uitvoeren. De interventies zijn dus gericht op:
  3. Het leren begrijpen van de vernieuwing of de ontwikkelrichtingsrichting.
  4. Creëren van professionele ruimte en werkplekinnovatie.
  5. Ontwikkelen van innovatie vanuit frontlinie professionals.



Interventie

Het vertrekpunt is de inspiratie die ik heb ontleend aan Marco Snoek die pleit (2013) voor het nemen van professionele ruimte. Met dit uitgangspunt heb ik mijzelf de taak opgelegd als border-crosser (Engeström, Miettinen, & Punamäki, 1999) verschillende activiteitensystemen[KE(d20] te verkennen en verbeteringen c.q. vernieuwingen op gang te brengen. De drie casussen waar ik dit als interventie in praktijk heb gebracht zijn achtereenvolgens:

A: Service en advies centrum (SAC), mevrouw I. Reinhardus, directeur. Thema’s: vormen van visie, missie en organisatie. Interventie: serie van vijf afspraken van één uur.

B: MBO college Commercie en Ondernemen, mevrouw L. Boonk, onderwijskundige. Thema: ontdek je sterke punten. Tweemaal 1,5 uur.

C: EVC centrum, mevrouw K. Vermeulen, EVC kwaliteitsdeskundige en mevrouw M. Haanen, accountmanager. Thema: Innovatie en EVC, sessie van éénmaal 4 uur.


Genoemde collega’s heb ik uitgenodigd voor een professioneel gesprek. De aanleiding voor deze uitnodiging is geweest een vraag die bovengenoemde personen zichzelf stelden tijdens of na een vergadermoment. Hierop onderkende ik een dilemma of dieperliggend vraagstuk[KE(d21] , waarna ik [KE(d22] een professionele ontmoeting als idee suggereerde.


Insteek van de interventie[KE(d23] -aanpak in casus A is per gesprek gebaseerd op (één van) de 11 ontwerpprincipes van werkplekinnovatie[KE(d24] gecombineerd met mijn eigen sterke punten[4]. (Buckingham & Clifton, 2001). Belangrijkste redenen voor het toepassen van één van de ontwerpprincipes is dat het een houvast biedt en de uitkomst ongewis mag zijn. (Keursten & Verdonschot, 2006). In casus B heb ik specifiek het thema werken vanuit kracht (principe nummer 6, bijlage B) gekozen uit de elf ontwerpprincipes,[KE(d25] omdat dit naar mijn idee perfect aansloot bij de professionele vraag van mijn collega. Een iets uitgebreidere insteek heb ik gekozen in casus C[KE(d26] . Als interventie heb ik een ‘mini’ VOORT workshop [KE(d27] georganiseerd met de KOP-principes[KE(d28] als rode draad. Belangrijke reden hiervoor was enerzijds de wens van mijn collega om vanuit een breed innovatief perspectief te kijken naar het thema EVC, anderzijds mijn uitnodiging om meerdere deelnemers te laten participeren.



Mijn casussen en de literatuurmodellen

Casus A, Cultuur en cultuurmodel (Alex Straathof).

In de gesprekkencyclus in deze casus heeft de collega te maken met meerdere afdelingen die allen een eigen (onderwijs)functionaliteit hebben. In de terminologie van Engeström bestaat het SAC uit meerdere activiteitensystemen (Engeström et al., 1999) met een eigen doel, community en cultuur. Het is daarom lastig om een visie, missie en strategie te bepalen als één geheel. Beschouwen we het SAC tegen het licht van het cultuurmodel van Straathof (figuur1) (2009) dan bestaat de arena uit meerdere subgroepen en heeft het gedrag geen duidelijk collectieve richting[KE(d29] , maar juist een merkbare diversiteit aan richtingen. De individuele mindset is [KE(d30] [KE(d31] vanuit een historisch ROC[KE(d32] -perspectief slechts gericht op de kleine eigen arena en zal in collectief bewustzijn ook bepaald worden door de eigen sub[KE(d33] -arena. Wat opmerkelijk is, is dat de sub[KE(d34] -arena´s [KE(d35] in dezelfde omgeving functioneren, namelijk als staforganisatie van het ROC van Twente. De aanpak om collectief gedrag of collectieve mindset te creëren naar dit model is dan wellicht mogelijk door de interventies te richten op hogere orde processen zoals het adopteren van een gezamenlijke visie op leren of een gedeeld gevoel van eigenaarschap over een bepaald thema. De interventie (een serie van vijf gesprekken) in deze casus heb ik gericht op het bouwen aan een collectief idee of een collectieve aanpak.


Casus B, Arbeidsproductiviteit en (docent)perspectieven (Marc Vermeulen).

Mijn collega onderwijskundige is wellicht volgens de definitie van een frontlinie professional niet direct in de frontlinie[KE(d36] ; ze geeft immers geen les en is daardoor niet het gezicht van de onderwijsinstelling. Wel is te stellen dat veel van het werk van een onderwijskundige direct invloed heeft op de beleving en waardering van eindgebruikers in het onderwijs. Onderwijskundigen hebben invloed op het handelen van docenten[KE(d37] , zeker als het gaat om het verantwoorden, het volgen van juiste procedures en het ontwerpen van een (nieuwe) opleiding. Het is daarom niet ondoordacht om te stellen dat ook de arbeidsproductiviteit van onderwijskundigen een relatie heeft met de arbeidsproductiviteit van het onderwijs als geheel. (zie figuur 2).


Figuur 2, arbeidsproductiviteit in publieke dienstverlening


Is het docent perspectief volgens Vermeulen ook van toepassing op het perspectief van een onderwijskundige[KE(d38] ? Vermeulen stelt (hc CNA, mei [KE(d39] 2016) dat er voor de nieuwe professional voor de klas er vijf perspectieven zijn te weten[KE(d40] : 1 duurzaam zoeken naar goed leraarschap, 2 resultaat gerichtheid, 3 high-tech, 4 gezagsvol, 5 ondernemend.


Wanneer ik dit vertaal naar mijn collega onderwijskundige zie ik in haar werkzaamheden direct twee van deze vijf perspectieven terug. In zowel hightech ontwikkelingen als in ondernemendheid is mijn collega aangesloten bij interne projecten. Het thema gezagsvol is volgens mijn collega voor haarzelf niet vanzelfsprekend, vanuit mijn perspectief is het dat wel. Mijn collega is ambitieus en is bezig met[KE(d41] haar promotieonderzoek. Daarnaast is ze verbonden aan de kenniskring van ons ROC-lectoraat[KE(d42] . Dit geeft haar autonomie en gezag zonder dat ze zich daarvan bewust is. Welhaast precies zoals Vermeulen dit bedoelt. De interventie (twee professionele ontmoetingen) in deze casus is gericht op de persoonlijke effectiviteit, lees arbeidsproductiviteit, van mijn collega.

Casus C, Implementatie van een vraagstuk (Eric Verbiest).

Het EVC service centrum van het ROC van Twente worstelt met de balans tussen inkomsten en uitgaven. Het product EVC is niet meer zo in trek als een aantal jaren geleden toen de bedrijfseconomische cijfers van dit onderdeel nog zwart gekleurd waren. Dit financiële aspect is de aanzet tot denken over innovatie. Wanneer[KE(d43] we het implementatie[KE(d44] vraagstuk van innovatie van EVC beschouwen tegen de dimensies in onderwijsvernieuwing van Verbiest (Verbiest, 2014), zie figuur 3, dan beschouwen we dat vanuit een organisatie[KE(d45] ontwikkelingsperspectief. Met de professionele ontmoeting als interventie zijn een aantal kenmerken onmiddellijk te duiden. Zo is de status van dit innovatietraject complex en kent meerdere actoren[KE(d46] , maar slechts één onderwerp. Status quo van het huidige traject is dat het intern is geïnitieerd en nog kleinschalig en ongepland is. Op dit moment ligt er ook geen onderzoek aan ten grondslag[KE(d47] , maar het is niet gezegd dat dit gedurende het traject nog[KE(d48] aan de orde kan komen. De twee dimensies[KE(d49] in het overzicht van Verbiest, radicaliteit en impact, zijn het moeilijkst te positioneren. Geheel onduidelijk is nog of het eindresultaat een incrementeel of radicaal karakter zal hebben en nog onduidelijk is wat de impact zal zijn. De interventie, de mini VOORT workshop, in deze casus is gericht op innovatie van dienstverlening van het EVC centrum.


Figuur 3, dimensies van onderwijsvernieuwing



Resultaten van de interventies

Een mogelijke methode om de resultaten van de interventies te kunnen beoordelen is een analyse van de feedback en evaluaties ten opzichte van de uitgangspunten. De uitgangspunten waren:


1. Het leren begrijpen van de vernieuwing of de ontwikkelrichtingsrichting.

2. Creëren van professionele ruimte en werkplekinnovatie.

3. Ontwikkelen van innovatie vanuit frontlinie professionals.


Ad. 1: Op de evaluatieformulieren staat zonder uitzondering dat de deelnemers iets geleerd hebben van de professionele ontmoeting. In de toelichting van een collega staat letterlijk “vaste patronen” loslaten en een andere collega schrijft: “inzicht gekregen …”. Ook een duidelijk herkenbare verwijzing naar een kennis productief proces is de opmerking: “creativiteit halen bij anderen”, van een collega.


Ad. 2: Het creëren van ruimte in tijd is ontstaan op het moment dat de collega’s mijn uitnodiging aannamen voor een professionele ontmoeting. Zonder voorkennis van mogelijke uitkomsten of procesverloop maar waarschijnlijk op basis van nieuwsgierigheid hebben collega’s besloten om tijd vrij te maken. De uitnodiging betrof een persoonlijk of professioneel dilemma waarbij alle deelnemers zonder aarzeling hebben toegestemd het dilemma bespreekbaar te maken. Deze ruimte op thema is in de evaluaties verschillend verwoord door opmerken als: “confronterende gesprekken”, “nuttig ....op een andere manier kijken”.


Ad. 3: Innoveren en veranderen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, innovatie is onmogelijk zonder de wil te veranderen. Drie van de vier collega’s hebben in de evaluatie geschreven de verandering te willen oppakken. In het innovatietraject (casus C) geeft een collega positief commentaar op het KOP perspectief van het innovatie traject. In de evaluatie hebben twee collega’s aangeven meer dan drie ideeën te hebben opgedaan, de beide andere collega’s geven aan 2 respectievelijk 3 ideeën te hebben ontwikkeld op basis van de professionele ontmoeting.


Reflectie

Evaluatie van de interventies

De evaluatie is bedoeld als oordeel van mijn collega’s op inhoudelijke aspecten van het thema dat aan de orde was. Het evaluatieformulier is opgebouwd naar de volgorde van de sterke punten van mij als procesbegeleider. Wanneer een collega dit invult zal in één oogopslag duidelijk zijn vanuit welke sterk punt van mij als procesbegeleider de interventie bruikbaar is geweest. [KE(d50] Het evaluatieformulier heb ik uitgereikt na de professionele ontmoeting. In bijlage D staan alle evaluaties.

Feedback op functioneren

Het feedbackformulier is opgezet naar de criteria van de CNA[5] opdracht. Met de te meten indicatoren heb ik een 10 punten schaalverdeling gemaakt en ruimte gelaten voor eventuele toelichtingen. In bijlage E staat alle feedback beschreven.


Het zoeken naar professionele ruimte en het uitnodigen van collega’s voor een professioneel gesprek kost mij weinig moeite. Het laveren tussen het vaststaande PVI (Plan van Inzet) en de tijd die ik neem voor professionele ontmoetingen vind ik een lastige. Ik merk bij mezelf dat ik snel aan het stapelen ga met besteding van uren. Het verantwoorden van tijd voor ontmoetingen in mijn vrije tijd vind ik makkelijker dan het overleg om innovaties onderdeel te laten zijn van mijn PVI.



Conclusies


Wat kan ik doen als ROC-medewerker om schoolontwikkeling te stimuleren?

De boundry crossing functie blijkt voor mij een goed functionerende insteek om een interventie te starten. Bewust in een ander activiteitensysteem stappen zorgt er voor dat er eerst een verkennende fase is. Daarna ontstaat er een gezamenlijke zoektocht naar knelpunten en oplossingen in het activiteitensysteem. Het kijken naar schoolontwikkeling vanuit innovatieperspectief en individuele medewerker zorgt ervoor dat er een vanzelfsprekende medewerking is van de direct betrokken collega. Wanneer we naar de evaluaties kijken en mijn rol als facilitator beschouwen dan blijkt dat generiek gezien de inbreng van mijn sterke punten in ruime mate van invloed zijn op de interventies.


Hoe creëer ik (professionele) ruimte om innovatie in onderwijs een impuls te geven?

Niet alleen ruimte voor mijzelf maar ook ruimte voor mijn collega’s is van belang om een interventie uit te voeren. Een gesprek met een collega onder de noemer van een professionele ontmoeting wekt de nieuwsgierigheid en heeft in alle gevallen geleid tot uitvoering van een interventie. Door dicht bij het dilemma te blijven van de collega geeft dat ruimte voor die collega om tijd en energie vrij te maken. In twee van de drie casussen zijn er vervolgafspraken gemaakt om de interventies op te volgen.


De resultaten van de interventies zijn te kwalificeren als bemoedigend. Naast tijd en ruimte voor het onderwerp zijn de collega’s overwegend positief op de aanpak en het inhoudelijke resultaat. Ruimte op het inhoudelijk thema en tijd om het gesprek aan te gaan, geeft aan dat de interventies professionele ruimte creëren. Tevens mag de conclusie zijn dat een zekere kennisproductiviteit tot stand is gekomen doordat collega’s iets geleerd hebben of nieuw inzicht hebben gekregen door de interventies. Tenslotte hebben de interventies opgeleverd dat collega’s een veranderbereidheid tonen en het voornemen hebben vervolgstappen te nemen. De gekozen interventies hebben dus in zekere zin schoolontwikkeling gestimuleerd.


Enige nuance is hier op zijn plaats. Het is natuurlijk zo dat ikzelf aan de basis stond voor de uitnodiging tot een professioneel gesprek. De keuze welke collega ik uitnodigde voor een gesprek alsmede de keuze voor het onderwerp waar ik mij wel veilig bij voelde hebben waarschijnlijk invloed gehad op het verloop en de uitkomst van de interventies. Wanneer, ad random, een collega mij zou vragen een professionele ontmoeting te faciliteren met een voor mij inhoudelijk onbekend onderwerp dan is nog maar de vraag of die collega ook een positieve evaluatie en feedback zou geven.




Referenties

Buckingham, M., & Clifton, D. O. (2001). Now, discover your strengths Simon and Schuster.

Engeström, Y., Miettinen, R., & Punamäki, R. (1999). Perspectives on activity theory Cambridge University Press.

Hall, D. T. (1985). Project work as an antidote to career plateauing in a declining engineering organization. Human Resource Management, 24(3), 271.

Kessels, J. W. (2012). Leiderschapspraktijken in een professionele ruimte.

Keursten, P., & Verdonschot, S. (2006). Leren en innoveren: Ontwerpprincipes voor kennisproductiviteit. Opleiding & Ontwikkeling, 19(10), 16-21.

Snoek, M. (2013). Transfer en boundary crossing bij masteropleidingen voor leraren. Tijdschrift Voor Lerarenopleiders, 34(3)

Straathof, A. J. M. (2009). Zoeken naar de kern van cultuurverandering Eburon Uitgeverij BV.

van den Bosch, H.How to reduce the failure rate of innovation.

Van Wulfen, G. (2014). The innovation expedition: A visual toolkit to start innovation Bis Publishers.

Verbiest, E. (2014). Leren innoveren.: Een inleiding in de onderwijsinnovatie Maklu.

Verdonschot, S. (2011). Ontwerpprincipes en een ontwerpmodel om het leren in innovatiepraktijken te versterken. Handboek human resource development (pp. 314-330) Springer.

Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? niet doen. Schiedam: Scriptum.Tlie International Journal of Human Resource Management, 651



Bijlagen

Bijlage A: 11 Ontwerpprincipes voor werkplekinnovatie

Bijlage B: Voort innovatie expeditie

Bijlage C: Sterke punten A.A. (André) Swart

Bijlage D: Evaluatieformulieren

Bijlage E: Feedbackformulieren


Bijlage A: 11 ontwerpprincipes voor werkplekinnovatie






Bijlage B: VOORT innovatie expeditie





Bijlage C: Sterke punten A. Swart






Bijlage D: Evaluatie formulieren (separate upload)







Bijlage E: Feedback collega’s (volledige feedback middels separate upload)


Wat was het onderwerp van onze professionele ontmoeting(en)?

De aanleiding voor onze gesprekken is de volgende vraag geweest: wat zijn mijn talenten en hoe kan ik mijn talenten benutten in mijn werk? Deze vraag stond centraal tijdens de twee gesprekken die we samen hebben gevoerd. Naar aanleiding van een test en jouw manier van vragen stellen en samen onderzoeken zijn daar 5 talenten uit naar voren gekomen.

Waarom was de professionele ontmoeting voor jou belangrijk?

(de reden waarom je het gesprek aanging)

Zie bovenstaand antwoord.


Ruimte voor toelichtingen:

De gesprekken met Andre zijn heel plezierig verlopen en hebben geleid tot nieuwe inzichten over mijn kernkwaliteiten. Het waren weliswaar confronterende gesprekken die de nodige energie kosten, maar het resultaat is voor mij zeer waardevol. Wat mij betreft blijven we dit soort gesprekken voeren in de toekomst.

Naam: Lisa Boonk Datum: 29-06-2016

_____________________________________________________________________________

Wat was het onderwerp van onze professionele ontmoeting(en)?

Innovatie: EVC 2.0

Waarom was de professionele ontmoeting voor jou belangrijk? (de reden waarom je het gesprek aanging)

Om de mogelijkheden rondom EVC te exploreren en inspiratie te krijgen. En daarmee het aanbod voor volwassenen een impuls te geven en EVC (als gedachtengoed, niet persé als product) steviger te verankeren.

Ruimte voor toelichtingen:

Zie boven.

Dank je wel voor de aandacht en de begeleiding. Ik heb er ook uit meegenomen dat een goede procesbegeleider, die los staat van de inhoud (er geen belang bij heeft, maar er wel wat van af weet) belangrijk is om denkstappen te kunnen zetten. En dat er meer uit ons te halen valt dan vooraf gedacht ;-)

Hoewel Marly en ik er heel verschillend in stonden, hebben we naar mijn idee wel gezamenlijkheid gecreëerd en is er wat meer draagvlak ontstaan. Ik vond het super dat ze op een gegeven moment zei dat ze dit ook wel wat voor de bedrijfsadviseurs vond. YES, dacht ik toen! Komt denk ik omdat er geen verwachtingen waren en ‘alles mocht’, het was een open verkenning en alle punten die we aandroegen werden ook opgeschreven. Dat je ‘beloond’ wordt op die manier motiveert om mee te blijven doen.


Naam: Karin Vermeulen Datum: 23 juni 2016





Wat was het onderwerp van onze professionele ontmoeting(en)?

Innovatie EVC Servicepunt

Waarom was de professionele ontmoeting voor jou belangrijk?

(de reden waarom je het gesprek aanging)

Ik was erbij op uitnodiging van een collega. Ik werk zelf niet met EVC.

Ruimte voor toelichtingen:

Ik vond het een inspirerende middag. Zeker omdat ik op uitnodiging van een collega aanwezig was bij een thema waar ik eigenlijk niet veel mee heb, sterker nog , niet in geloof. Toch was het ook voor mij een nuttige middag omdat er ruimte was om op een andere manier naar EVC te kijken en de mogelijkheden die het team heeft om zichzelf en ook het product verder te ontwikkelen. André geeft een ieder de ruimte om het onderwerp vanuit eigen perspectief te benaderen. Dit heeft direct de meerwaarde dat je het thema van diverse kanten bekijkt en ook kritisch. André creëert veiligheid in de groep die nodig is bij dit soort bijeenkomsten. Hij is vriendelijk, open maar heeft wel duidelijk de leiding.


Marly Haanen, 21-6-2016



Wat was het onderwerp van onze professionele ontmoeting(en)?

_Persoonlijke ontwikkeling __

Waarom was de professionele ontmoeting voor jou belangrijk?

(de reden waarom je het gesprek aanging)

Vertrouwen in Andre en open staan voor nieuwe ideeën.


_Je bent een prettige gesprekspartner, rustig en betrouwbaar. Je kent de organisatie goed waardoor ik voldoende uitgedaagd werd om na te denken over het Service en Adviescentrum en de positionering ervan. Je beschikt over organisatiesensitiviteit. Tip: soms iets duidelijker de opdracht formuleren. Verder heb ik niet altijd helder wat jouw leerdoelen zijn als we aan het gesprek beginnen, maar misschien is dat ook niet nodig.

Naam:__Ingrid Reinhardus _____________________________ Datum: __3 juli 2016___



[1] Bijlage A: Voort innovatie expeditie



[2] Bijlage B: 11 ontwerpprincipes voor werkplekinnovatie



[3] KOP perspectieven : kijken met de bril van de Klant, de Organisatie en het Product



[4] Bijlage C



[5] CNA: Centrum voor Nascholing Amsterdam




[KE(d1]de naam kan weg, die heb je ervoor al vermeld




[KE(d2]komma achter vernieuwen




[KE(d3]zet het jaartal achter Joseph Kessels eerder in de zin




[KE(d4]komma achter ken




[KE(d5]naam kan weg




[KE(d6]voor het uitrollen van een innovatietraject met (of in?) organisaties




[KE(d7]niet de naam, wel het jaartal vermelden




[KE(d8]een normatief en ..




[KE(d9]innovatiestrategieën is één woord




[KE(d10]is van, of die ik ken, is van




[KE(d11]punt.




[KE(d12]Begin met hoofdletter




[KE(d13]Niet de naam vermelden




[KE(d14]Komma erna




[KE(d15]komma erna




[KE(d16]bieden de KOP-perspectieven de meest noodzakelijke principes voor innovatie ?? Zoals de zin er nu staat, klopt hij niet echt




[KE(d17]innovatie-aanpak




[KE(d18]komma erachter




[KE(d19]Indrukwekkende opsomming van theorieën,. Wat hebben deze met de rest van de tekst te maken., het onderwerp van de tekst te maken?




[KE(d20]Activiteitensystemen is één woord




[KE(d21]Komma erachter




[KE(d22]Kan weg




[KE(d23]Streepje ertussen




[KE(d24]Wat zijn die principes? Verwijzen naar bijlage B?




[KE(d25]Komma erachter




[KE(d26]Punt erachter en áls’ met hoofdletter beginnen




[KE(d27]Kan weg




[KE(d28]Streepje ertussen




[KE(d29]Komma erachter




[KE(d30]Opmaak?




[KE(d31]Andre K .waarschuwde me dat afbeeldingen niet naast tekst mogen komen.




[KE(d32]Streepje ertussen




[KE(d33]Streepje ertussen




[KE(d34]idem




[KE(d35]alle (allen kan alleen als het over mensen gaat)




[KE(d36]; (puntkomma) i.p.v. komma




[KE(d37]Komma erachter




[KE(d38]Vraagsteken erachter?




[KE(d39]Volgens mij alleen het jaartal hier noemen




[KE(d40]Dubbele punt erachter




[KE(d41]met




[KE(d42]streepje ertussen




[KE(d43]Wanneer




[KE(d44]Aan elkaar




[KE(d45]Aan elkaar




[KE(d46]Komma erachter




[KE(d47]Komma erachter




[KE(d48]Niet nog zal komen




[KE(d49]Welke bedoel je?




[KE(d50]Zin klopt niet




This is the main content area

Cras justo odio, dapibus ac facilisis in, egestas eget quam. Fusce dapibus, tellus ac cursus commodo, tortor mauris condimentum nibh, ut fermentum massa justo sit amet risus.

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Pellentesque at odio lobortis, ultricies ipsum sed, laoreet erat. Vivamus sagittis justo eget pulvinar tristique. Cras consectetur a neque eu facilisis. Suspendisse mattis ornare porta. Etiam eget imperdiet metus. Donec auctor elit vel tristique ultricies. Mauris sed iaculis quam, eu tristique nulla.

Nulla vestibulum orci venenatis, porttitor purus at, consequat metus. Curabitur ipsum purus, venenatis a imperdiet eu, elementum id nisi. Sed aliquam, magna a dictum accumsan, neque libero blandit nunc, eu vestibulum ipsum lorem eget felis. Cras sagittis et lacus at convallis. Etiam congue accumsan posuere.


Cras justo odio, dapibus ac facilisis in, egestas eget quam. Fusce dapibus, tellus ac cursus commodo, tortor mauris condimentum nibh, ut fermentum massa justo sit amet risus.